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Questo è stato il risultato di un organico ridotto e ha ridotto gli straordinari, spiega Armstrong.

Questo è stato il risultato di un organico ridotto e ha ridotto gli straordinari, spiega Armstrong.

I risparmi del lavoro erano circa il 28%. Questo è stato il risultato di un organico ridotto e ha ridotto gli straordinari, spiega Armstrong. In effetti, siamo stati in grado di eliminare quasi completamente gli straordinari. Prima, era circa l’8%. Ora, è sotto l’1%.

C’era un altro vantaggio meno tangibile, ma ugualmente importante, relativo al morale dei dipendenti, che è stato registrato come risultato dell’opportunità per i dipendenti di diventare più coinvolti. Abbiamo creato circa 12 diversi progetti attorno all’implementazione magra, e abbiamo avuto ogni singola persona sul pavimento coinvolta in almeno uno di quei progetti, spiega Armstrong. Di conseguenza, hanno sentito un senso di realizzazione.

Martichenko vede un altro vantaggio più a lungo termine. Il coinvolgimento di Karl Zeiss in Lean non era solo uno sforzo una tantum, sottolinea. Hanno abbracciato e continuare a lavorare sulle opportunità. Sono stati effettivamente in grado di creare una cultura di miglioramento continuo, che è davvero l’essenza della magra.

Armstrong afferma questa osservazione discutendo di progetti magri attuali e futuri. Alla fine del 2008, ad esempio, il DC ha creato una grande scheda visiva che tutti nella DC possono vedere. Ogni biglietto di raccolta è assegnato a una persona all’inizio del cambiamento, e tutti questi sono pubblicati sul tabellone. Durante il giorno, tutti possono monitorare il modo in cui ogni persona sta progredendo contro il tasso di scelta previsto del lavoro, Armstrong dice.

E in futuro, l’azienda prevede di utilizzare i concetti magra per lavorare più strettamente con i clienti . Stiamo iniziando a cercare modi per migliorare i nostri dispositivi di trasporto e consegna dal DC ai clienti, aggiunge. L’attenzione si concentrerà sul miglioramento del servizio ai clienti, oltre a ridurre i costi per i clienti e Karl Zeiss allo stesso tempo.

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    Cultura

    È Il ruolo dei leader, dei dirigenti e dei supervisori per creare un ambiente e i sistemi in cui i nostri dipendenti possono e si sentiranno a proprio agio e abilitati ad assumersi la responsabilità per le pratiche, i comportamenti e il pensiero che realizzano, sostengono e costruiscono miglioramenti realizzati utilizzando gli strumenti e i principi di magra. Questa è la cultura HFPS.

    Grazie per aver creato e sostenere questa cultura snella nei laboratori del sistema sanitario https://harmoniqhealth.com/ di Henry Ford. Ci ha permesso di raggiungere grandi cose insieme e dimostrare il potere della squadra.

    Nuovi ruoli e responsabilità dei leader che potenziano i lavoratori

    il mese scorso stavo leggendo il libro di Taiichi Ohno 1988 Come si è evoluto il sistema di produzione della Toyota ed è stato abbastanza preso con quanta ispirazione prese da Henry Ford. Come ha notato del nostro fondatore, credo che Ford fosse un razionalista e mi sento più così ogni volta che leggo i suoi scritti. Aveva un modo deliberato e scientifico di pensare all’industria in America. Ad esempio, sui temi di standardizzazione e della natura dei rifiuti in affari, la percezione della Ford delle cose era ortodossa e universale.

    La mia teoria dei rifiuti risale alla cosa stessa nel lavoro di produrre. -Henry Ford

    Ohno continua ad osservare – Vediamo nella Ford che pensa alla sua forte convinzione che uno standard sia qualcosa da non diretto dall’alto. Sia che sia il governo federale, il top management o un gestore di impianti, la persona che stabilisce lo standard dovrebbe essere qualcuno che lavora in produzione.

    Questa è una delle basi differenziate per il successo di ciò che è diventato popolare Conosciuto come una cultura di gestione snella, vale a dire 1) dipendenti responsabili dei propri posti di lavoro e 2) i dipendenti progettano il proprio lavoro standardizzato.

    Ruolo del leader

    Come e cosa sarebbe Tu come i leader e i manager devono cambiare per promuovere e sostenere questo sistema di gestione dei lavoratori autorizzati? Nelle 3 parti precedenti di questa serie abbiamo rivolto la filosofia e i comportamenti di una cultura di miglioramento continuo autosufficiente, il caso di business e la metodologia del cambiamento e poi la creazione di struttura organizzativa e team che promuovono quella cultura del miglioramento continuo.

    Il tuo nuovo ruolo leader è quello del trasformatore culturale

    per ottenere che la trasformazione culturale richiederà una trasformazione nel modo in cui tu conduca, cioè da spostarsi dal tipico manager occidentale ai giapponesi o gestore in stile deming come descritto nei sistemi di gestione qui sotto.

    La filosofia di lavorazione del lavoro e della leadership di Deming può essere riassunta come:

    Il lavoro di gestione è “lavorare sul sistema” per raggiungere Prodotto continuo e miglioramento del processo. -Semming

    In particolare, la ridefinizione di deming della gestione che porta alla trasformazione culturale è stata descritta da Andrea Gabor nel suo libro l’uomo che ha scoperto la qualità: come W. Edwards Deming ha portato la rivoluzione della qualità in America come segue:

    Riconoscere quella trasformazione culturale di qualità magra:

  • è guidato dalla leadership. Senza che non accada.
  • si basa sulla struttura organizzativa creati e amplificati; VALORI Aspouse
  • ha ridefinito ruoli di middle-management e lavoratori
  • valori, rispetti, onore e amplificatori; Protegge i lavoratori
  • Allinea gli incentivi
  • riconosce e amp; premi, continuamente, i nuovi comportamenti
  • educa e amp; sviluppa la forza lavoro e l’amplificatore; I prossimi leader, continuamente
  • I tuoi obiettivi di leadership e gestione ora includono:

    • Adozione della filosofia di deming del lavoro e della leadership
    • Gestizione attraverso un focus sulla qualità- la tua costanza di scopo
    • creando un’organizzazione di apprendimento e amplificatore; Cultura
    • Sviluppare persone, con partecipazione attiva di tutto il personale
    • Creazione di proprietà per problemi e risoluzione
    • Funzionamento in base alla struttura definita, alle regole di lavoro, utilizzando strumenti basati su fabbricazione , in squadra potenziata ​​li>
    • migliorare continuamente la qualità, non solo per soddisfare, ma per superare le esigenze dei clienti
    • spostare in modo incrementale alla condizione di destinazione ideale, continuamente
    • o in Altre parole, perseguendo inesorabilmente la perfezione

    altri ruoli del leader e del manager sono ora a:

    sviluppare e comunicare

    • visione, Obiettivi, Priorità, risorsa
    • Strategie per leader, membri del team, proprietà

    facilitate

    • barriere di rimozione e roadblock
    • Comunicazioni, connessioni dipartimento esterno
    • responsabilità per Progres
    • Richiedono follow-up, monitoraggio, documentazione delle modifiche

    incoraggia

    • celebrazione e riconoscimento dei contributi

    Diffondere entusiasmo

    In questo modo, i leader possono continuare continuamente gli obiettivi di 1) zero difetti, 2) lavoro di squadra, 3) team problem solving e gruppo di gruppi, 4) creatività e innovazione scatenata. Creando una cultura che consente di cambiare dal livello dei lavoratori, abiliti la riprogettazione continua dei sistemi di lavoro che raggiunge costantemente l’eccellenza. Questa è l’essenza di “Kaizen”, centinaia di miglioramenti di processo contribuiti da lavoratori esperti presso la tua discesa. Qualcuno ha detto di nuovo Gallup?

    Riferimenti:
    • Ford H. oggi e domani. New York, NY: Doubleday; 1926.
    • Gabor A. L’uomo che ha scoperto la qualità. Come W. Edwards Deming ha portato la rivoluzione della qualità in America – le storie di Ford, Xerox e GM. New York, NY: Libri Penguin; 1990.
    • Ohno T. Toyota Production System: oltre la produzione su larga scala. Portland, o: produttività stampa; 1988.

    Il lavoro standard del leader Lean Leader (una lista di controllo)

    Molti sono affascinati dai presunti risultati di una cultura del lavoro continuamente focalizzata sul miglioramento, essere chiamato magro o in altro modo . In verità, se tu come il leader o un manager non fanno nulla per migliorare il sistema di lavoro ti ha affidato, giorno dopo giorno, settimana dopo settimana e mese dopo mese, allora tu e la tua unità d’affari non cadranno inevitabilmente gli anni dietro i tuoi colleghi e la tua competizione . Alla fine, non sarai mai in grado di recuperare. Ma cosa fare?

    Nelle sezioni precedenti ho affrontato i vari ruoli e responsabilità che guidano e supportano la gestione in stile demolizione e un’impresa magra. Come leader / manager potresti prendere in considerazione le seguenti voci di controllo in quanto le tue sfide e via per il successo prima di qualsiasi dei tuoi rapporti diretti o dipendenti può effettivamente utilizzare i numerosi principi e strumenti di lavoro e miglioramento del processo, per non parlare di un livello di un livello di un Tutta la forza lavoro che si sforza ogni giorno verso il miglioramento continuo. C’è molto lavoro di preparazione da fare da leader e manager prima di poter ottenere il potere di imandare oltre l’applicazione di strumenti. Come dice il proverbio, all’uomo dotato di solo una sega, tutto sembra un pezzo di legno. Quindi, ecco la guida che ho seguito:

    Lista di controllo del leader Lean Leader

    • Imposta la leadership magra e l’aspettativa di gestione per tutti i leader
    • Imposta aspettativa ad alte prestazioni obiettivi e amplificatori; ritmo di continuo cambiamento
    • Integrazione di persone, processo, strumenti, tecnologia che supportano il nuovo modo di lavoro
    • ingaggi e amplificatori; potenziare i tuoi problemi a risolvere i problemi
    • Creare la struttura organizzativa con i leader di squadra facilmente identificati per consentire il cambio continuo di accadere
    • Form Core team con un forte leader e membri del team lungo il percorso del flusso di lavoro
    • Barriere di rottura tra silos artificiali di controllo, quindi i miglioramenti possono verificarsi orizzontalmente
    • promuovere la comunicazione regolare all’interno e tra workstation all’interno del controllo e all’esterno del tuo dipartimento (relazioni sui clienti fornitori)
    • riduzione dell’unità della variabilità standardizzando le attività lavorative, le connessioni e i percorsi
    • Implementare la gestione visiva, con metriche quotidiane pubblicate di valore per ogni unità di lavoro che riflette opportunità per il cambiamento o la stabilità del processo
    • Stabilizza i processi attraverso un focus continuo sulla riduzione dei rifiuti

    • Passare a flusso continuo, innovare i trigger per “tirare” il lavoro o i pazienti ecc.,
    • Identificare le opportunità per il caricamento frontale e la semplificazione del lavoro
    • Premere continuamente per ridurre i rifiuti del tempo
    • leva PDCA come modo di pensare e il motore operativo del miglioramento continuo
    • creare struttura e incentivi per sostenere il nuovo cambio culturale del lavoro
    • rendi questo nuovo approccio al lavoro divertente!
    • celebra i successi e le istruzioni dei tuoi team
    • educare per migliorare la qualità complessiva e l’efficienza del lavoro per il sistema, non per nessuno Unità
    • Crea opportunità per i tuoi rapporti diretti per lavorare efficacemente insieme e gestire orizzontalmente per il bene maggiore. Qualcuno dà, qualcuno prende, ma tutti vincono.
    • Creare un funzionale Lean Enterprise è un lungo viaggio di molti anni di durata. Lean è chiaramente una combinazione di leadership top-down integrata con il coinvolgimento dei dipendenti dal basso verso il basso.

    Non c’è dubbio che affronteremo tutti cambiamenti significativi e molte sfide ancora in sanità, molti imprevisti. Non pensi che sia meglio iniziare ora per creare i tuoi team funzionali in grado di massimizzare le operazioni attraverso i silos di controllo esistenti prima di diventare irrilevante?

    il ruolo di leadership è la chiave per il tuo successo magro e quello del tuo successo Attività commerciale. Quindi, come puoi vedere –

    Ford sta diventando a destra in Brasile

    È il lavoro, non l’uomo che gestisce.

    e con quelle parole, Henry Ford ha descritto accuratamente la sua attenzione solitaria nella progettazione del sistema di produzione FORD originale che pubblicò la produzione continua, la linea di assemblaggio in movimento, le parti intercambiabili e standardizzabili, una divisione di lavoro, semplici e standardizzanti attività ripetitive, una catena di fornitura integrata e una riduzione continua dei rifiuti .